Bogotá, septiembre de 2024 – El éxito de las empresas está directamente relacionado con el fortalecimiento de sus colaboradores.
“En una economía cada vez más digital, el trabajo en equipo ya no es una opción”,
expresa Jesús Muñoz, profesor de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, y moderador de las Jornadas de liderazgo: construyendo equipos de alto rendimiento, organizadas por la misma institución. Para él lo digital es sinónimo de colaboración y si bien la tecnología ofrece facilidades, la clave para el éxito en equipo no está en este tipo de herramientas sino en las personas.
Como parte de las Jornadas, el profesor Muñoz conversó con María del Pilar Amorocho, CEO de Qbano, Eulalia Sanín, Managing Partner de Kearney Colombia and Andean, Santiago Álvarez Matamoros, CEO de LATAM Airlines Colombia, y Alejandro Arango, ex-vicepresidente de Talento Humano de Ecopetrol. Tanto el docente como los ejecutivos hablaron de sus vivencias y emitieron consejos a partir de experiencias corporativas, frente a la consolidación de grupos de trabajo exitosos.
¿Cómo construir un equipo de alto rendimiento?
Según Eulalia Sanín, la experiencia en una consultora como Kearney le ha enseñado que la clave para el éxito es definir una meta o estrategia que sea clara y sirva como norte. Es vital adoptar una mentalidad flexible ante los cambios o dificultades que cambien ese camino hacia la meta.
Para Alejandro Arango, quien fue responsable de crear la cultura corporativa de Ecopetrol por más de diez años, los equipos de alto rendimiento se caracteriza por el valor de la coherencia. “Esto es lo más importante en una compañía. Los inversionistas están pendientes de qué tan coherente es una organización con su cultura, propósito y estrategia”. Frente a esto, Santiago Álvarez, líder de LATAM Airlines en Colombia, considera que un ingrediente adicional es la automotivación. Los ejecutivos también coinciden en que la base es la capacidad de diálogo, la apertura para escuchar al equipo y sobre todo dar retroalimentaciones efectivas.
La crisis que gestó una oportunidad
María del Pilar Amorocho llegó a la gerencia de Qbano en 2019 en un momento en el que la compañía tenía más de noventa puntos de venta. En 2020, cuando inició la pandemia, la compañía se enfrentó al reto de no cerrar ninguna sucursal: “Semanalmente, teníamos encuentros con los franquiciados. Así que la comunicación fue la clave, sumado a un equipo que estuvo conmigo y que me respaldó. Gracias a eso, no cerró ningún restaurante”.
Pasó algo parecido en LATAM Airlines pues el sector aéreo estuvo sin operar durante seis meses.
“Del líder siempre esperan respuestas, siempre queremos delegar hacia arriba. Pero la pandemia nos demostró que el líder no se las sabe todas, nos demostró el poder de la vulnerabilidad y el permiso de decir: no sé”,
mencionó Álvarez. También, destaca que en esos momentos de crisis y de reflexión llegan las respuestas clave para enfocar la estrategia empresarial. “En la pandemia se creó nuestra cultura basada en la seguridad, la amabilidad y la sostenibilidad y con la que más de 35 mil colaboradores están alineados”.
Alejandro Arango compartió la experiencia de su llegada a Ecopetrol en un momento de crisis por la caída del precio del crudo. Un período en el que todo parecería importante, menos fortalecer la cultura organizacional. No obstante, “a raíz de conversaciones difíciles, la junta directiva coordinó más de mil reuniones con 14 mil colaboradores y después de varios meses se llegó un acuerdo sobre cuáles son las creencias y comportamientos que caracterizaban a Ecopetrol”. Para Arango, la cultura es más importante que la estrategia y la cultura es la que sostiene a una organización en momentos de crisis.
Malas prácticas que se deben evitar
Los ejecutivos concordaron en que prácticas como los favoritismos pueden perjudicar la cultura empresarial.
“Es normal que tengamos más afinidad con ciertas personas. Pero como líderes debemos aprender a apartar ese sentimiento y saber distinguir a cada persona dentro de un equipo”,
comentó Álvarez. A esto, Eulalia Sanín suma el mal manejo de los incentivos. “Estos pueden distorsionar la cultura corporativa y el balance”.
Amorocho, destacó que hacer feedback en público es un hábito que puede ser nocivo porque esto puede marcar la autoestima de las personas e influir en su desempeño. Arango, por su parte, pone a consideración cuatro reglas para contrarrestar efectos negativos en los equipos de trabajo: no pasar por encima de alguien, fortalecer el liderazgo colectivo más que el personal, no tolerar la deslealtad y, sobre todo, solucionar siempre los desacuerdos. Álvarez aconseja tener actividades que liberen la tensión laboral y recalca algo:
“el balance no es lineal sino dinámico. Lo que marca la diferencia, es la disciplina propia”.
Jesús Muñoz, profesor experto en liderazgo, concluyó las Jornadas mencionando que “si bien estas prácticas son para líderes, cualquiera puede ser líder en una organización. Lo fundamental es la cultura organizacional, ese es el eje de la transformación en cualquier comunidad”. Asimismo, el docente enfatiza en la diferencia entre un equipo de altos resultados y un equipo de alto desempeño. “En el segundo hay aprendizajes valiosos, trabajo en equipo y todos los miembros pueden ser líderes y contribuir al desarrollo organizacional”.
De izquierda a derecha: Juan Pablo Soto, Vicedecano de Relaciones Corporativas, Facultad de Administración, Universidad de los Andes, Santiago Álvarez Matamoros, CEO LATAM Airlines, Eulalia Sanín, Managing Partner, Kearney Colombia and Andean, Alejandro Arango, Ex-Vicepresidente de Talento Humano – Ecopetrol. Consultor en Talento Humano, María del Pilar Amorocho Gutiérrez, CEO Qbano, Jesús Muñoz, profesor Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, Diana Vesga, Directora Oficina de Egresados, Facultad de Administración, Universidad de los Andes
