La conversación recorre distintos momentos de su trayectoria: la transición hacia roles de liderazgo, el trabajo con equipos, las conversaciones difíciles, la relación entre propósito e impacto, enseñar, el marketing, y comunicación.
Esta historia abre una conversación sobre cómo se va construyendo el liderazgo con el tiempo y desde las decisiones cotidianas.
Asumir un rol de liderazgo
Para Santiago, asumir una posición de liderazgo abre una oportunidad, pero el proceso aparece después, en el contacto con la realidad: en las decisiones, tensiones y momentos en los que se vuelve necesario soltar parte del control.
En su experiencia, muchas personas llegan a posiciones de liderazgo porque hacen muy bien algo. Son reconocidas por ejecutar, resolver o aportar desde una habilidad técnica. Pero, al asumir una nueva responsabilidad, el escenario cambia: ya no se trata únicamente de hacer bien el propio trabajo, sino de acompañar el trabajo de otros, dar dirección y construir claridad.
En ese tránsito aparecen interrogantes que no siempre estuvieron presentes pero que ahora hacen parte de la cotidianidad de un líder. Interrogantes para los cuales no hay una respuesta determinada, sino que la experiencia irá ayudando a las personas a encontrar respuestas.
El propósito en la vida cotidiana
Al hablar de propósito, Santiago lo conecta con algo que pueda verse y sentirse en el trabajo diario. Desde ese lugar, el propósito deja de estar únicamente en una presentación y empieza a aparecer en historias reales. Lo que hace un equipo ya no se entiende solo desde indicadores o funcionalidades, sino también desde la manera en que esas decisiones pueden facilitar momentos importantes para quienes usan el producto. En el caso de Nequi, ese impacto aparece en situaciones concretas de la vida de las personas: pagar, cobrar, mover dinero o resolver una necesidad financiera.
Comunicar, escuchar y dar contexto
La comunicación aparece como una parte importante en la manera cómo Santiago entiende el liderazgo. Para él, los líderes y estrategas necesitan saber explicar, escuchar, preguntar, dar contexto y hablar incluso cuando la conversación es incómoda.
No se trata de hablar bonito, sino de construir entendimiento. En su experiencia, algunos problemas dentro de los equipos no crecen porque sean imposibles de resolver, sino porque se postergan las conversaciones que podrían aclararlos.
También aparece una reflexión sobre la cercanía. Santiago reconoce que recordar detalles personales no siempre le resulta natural, por eso ha desarrollado formas para poder acordarse de información importante de su equipo de trabajo. No como una fórmula impostada, sino como una manera de cuidar aquello que para otros puede ser importante.
Las conversaciones difíciles
Cuando habla de conversaciones difíciles, Santiago se detiene en la importancia de entender a las personas en contexto. No se trata de cruzar límites personales ni de convertir el liderazgo en terapia, sino de reconocer que nadie llega al trabajo completamente separado de su vida.
Las personas llegan a los equipos con momentos vitales, preocupaciones, cargas y motivaciones que influyen en la forma como enfrentan sus responsabilidades. Desde su experiencia, no conocer ese contexto puede llevar a tomar decisiones con información incompleta.
Por eso, una conversación difícil no siempre se agota en señalar qué salió mal. A veces también implica entender qué estaba ocurriendo alrededor, qué información hacía falta y qué condiciones estaban presentes en ese momento.
Lo que hay detrás del error
Cuando alguien de su equipo comete un error, Santiago suele mirar hacia atrás antes de señalar. En muchas ocasiones, los errores tienen una historia previa: una dirección que no fue suficientemente clara, objetivos poco precisos, recursos insuficientes, una visión que no se comunicó bien o habilidades que todavía estaban en desarrollo.
Esto no elimina la responsabilidad individual. Hay decisiones y errores puntuales que deben asumirse. Pero en la conversación aparece también otra capa: la del contexto en el que las personas trabajan y las condiciones que se construyen alrededor de una tarea.
Desde esa mirada, el error no aparece únicamente como un punto final, sino como una señal que permite revisar qué venía ocurriendo antes.
Aprender más allá del trabajo
Para Santiago, el equilibrio no se reduce a administrar mejor el tiempo. Tiene que ver también con tener vida fuera del trabajo: intereses, lecturas, hobbies, conversaciones y experiencias que amplían la forma de mirar la realidad.
La cocina, la navegación a vela, la política, la estrategia y la curiosidad por distintos temas han terminado apareciendo en su manera de pensar, conversar y liderar. Lo que en principio no parecía tener una utilidad inmediata se ha convertido, con el tiempo, en parte de su caja de herramientas personal.
En su historia, esos intereses no aparecen como algo separado de la vida profesional. Más bien, han ido entrando de distintas formas en su manera de entender problemas, conectar ideas y relacionarse con otros.
Enseñar para entender
Además de su rol en Nequi, Santiago también ha estado conectado con la docencia. Para él, enseñar no aparece como una actividad separada del mundo corporativo, sino como una forma de entender mejor aquello que cree saber.
Explicar obliga a ordenar las ideas. Muchas veces, solo al intentar decir algo con claridad, una persona descubre qué tanto lo entiende realmente. En ese sentido, enseñar, escribir o conversar con personas de otras industrias se convierte en una manera de contrastar perspectivas.
La docencia también le permite encontrarse con nuevas preguntas, generaciones distintas y formas diferentes de ver el mundo. Esa interacción mantiene vivo su propio proceso de aprendizaje.
Transparencia, cercanía y confianza desde el marketing
Desde su rol en Nequi, Santiago también habló sobre la responsabilidad de comunicar desde una marca masiva, especialmente en una categoría como la financiera. En su experiencia, la transparencia, la humildad, la claridad y la cercanía tienen un lugar importante cuando millones de personas interactúan con una marca.
El marketing, en esa mirada, no se trata únicamente de llamar la atención. También puede ayudar a las personas a tomar mejores decisiones, especialmente cuando se enfrentan a lenguajes complejos o a servicios que inciden directamente en su vida cotidiana.
La confianza aparece entonces como algo que se construye en muchos puntos de contacto: en la forma de explicar, responder, acompañar y hacerse cargo. En los momentos difíciles, esa relación se pone a prueba de manera más visible.
Lecturas mencionadas durante la conversación
Durante la conversación, Santiago mencionó dos libros que han estado presentes en su forma de pensar sobre estrategia, tiempo y perspectiva.
El libro de los cinco anillos
Este texto clásico de estrategia apareció a partir de una idea que Santiago conectó con su forma de mirar los retos: ver lo lejano como cercano y lo cercano como lejano. Esa imagen le sirve para pensar en la distancia necesaria frente a lo inmediato y en la atención que merecen asuntos que, aunque parezcan lejanos, pueden terminar siendo decisivos.
Cuatro mil semanas
Santiago también mencionó Cuatro mil semanas, un libro que parte de una imagen sencilla: si una persona vive cerca de 80 años, su vida tendrá alrededor de cuatro mil semanas. Esa referencia apareció en la conversación al hablar del tiempo, decisiones y la forma como cada persona va construyendo su camino.
Una conversación para reflexionar
Conversaciones como esta nos recuerdan que las trayectorias de nuestros egresados también son una fuente de inspiración para toda la comunidad. Sus experiencias, decisiones y reflexiones abren espacios para que cada persona mire su propio camino, reconozca sus preguntas y encuentre nuevas formas de seguir construyendo su liderazgo.
Más que ofrecer respuestas definitivas, la conversación deja abiertas preguntas y reflexiones sobre cómo cada persona va construyendo su propia manera de liderar. Porque liderar, al final, no es solo ocupar una silla.
